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Gestão do Conhecimento: da Informação à Geração de Valor

Autor: Mariana de Oliveira Fernandes Torres
Data: 27/07/2009

Resumo

Nas antigas corporações, a cúpula emanava instruções para os gerentes, que por sua vez administravam e controlavam funcionários cumpridores de ordens.

Atualmente, esse processo é uma via de mão dupla, onde os líderes oferecem suporte e motivam sua equipe, que por sua vez trabalham como parceiros, oferecendo soluções para os desafios.

Este é o principal motivo que elevou a educação a um patamar estratégico, fundamental para qualquer organização que deseje manter-se competitiva. Seja ela grande, média, pequena, pública ou privada, a aprendizagem só irá agregar valor aos negócios se os sistemas de ensino estiverem ligados a uma eficiente gestão do conhecimento.

Palavras chave: Informação; conhecimento; saber; gestão.

Vivemos um momento histórico caracterizado pela ênfase no conhecimento. Porém, esse conhecimento não é um mero acúmulo de informações, ele deve vir acompanhado de outros requisitos fundamentais: atitudes e habilidades.

Somente o conhecimento puro e simples não é capaz de gerar saber.

A fim de compreender esta afirmação, faz se necessária uma breve revisão de fatos históricos que demonstram a evolução dos modelos de gestão paralelamente à mudança de paradigma em relação à gestão do conhecimento dentro das organizações.

No ano de 1910, pós-pânico na bolsa em 1907, Henry Ford, o fundador da Ford Motor Company, inspirado nos sistemas de transporte interno de matadouros e cervejarias, criou as linhas de produção industriais.

O Fordismo, é um modelo de produção em massa que revolucionou a indústria automobilística introduzindo a primeira linha de montagem automatizada, e além de desenvolver técnicas inovadoras para a época, Ford seguiu à risca os princípios de padronização e simplificação de Frederick Taylor.

Taylor é considerado o "Pai da administração científica", seu foco era a eficiência e eficácia na administração industrial. Foi ele quem elaborou os primeiros estudos essenciais em relação ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados. Taylor acreditava que oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade.

A junção dos estudos de Taylor com as inovações de Ford, fez surgir o sistema de administração Taylorista-Fordista, cujas características principais eram:

- Estruturas verticais;
- Centralização;
- Tarefas fragmentadas e padronizadas;
- Rígida divisão entre o trabalho manual e mental.

Cabia aos trabalhadores realizarem tarefas pontuais e específicas, não necessitando entender qual sua importância no processo produtivo como um todo. No conceito de Taylor e na prática industrial de Ford, o trabalhador é apenas uma extensão da máquina que opera, não havendo necessidade de quase nenhuma qualificação.

Para obter bons resultados, bastava o empregado utilizar-se da repetição de suas tarefas e da reprodução do conhecimento técnico obtido através de treinamento.

As áreas de Treinamento e Desenvolvimento dentro deste cenário tinham como papel fundamental entregar cursos prontos, com o objetivo de desenvolver habilidades específicas para suprir demandas concretas.

A rigidez deste modelo de gestão industrial foi justamente a causa de seu declínio.

A partir da década de 70, a General Motors flexibilizou sua produção e seu modelo de gestão. Lançou diversos modelos de veículos, várias cores e adotou um sistema de gestão profissionalizado, baseado em colegiados. Com isto, a GM ultrapassou a Ford como a maior montadora do mundo.

Após os choques do petróleo e a entrada de competidores japoneses no mercado automobilístico, o Fordismo e a produção em massa entram em crise e começam gradativamente a serem substituídos pela produção enxuta, modelo de produção baseado no Sistema Toyota de Produção.

Durante muito tempo, a administração Taylorista-Fordista foi suficiente no atendimento às demandas do mercado. Entretanto, este sistema tinha que operar com estoques e lotes de produção elevados, além disso, não havia grande preocupação com a qualidade do produto.

Já no Sistema Toyota de Produção, os lotes de produção são pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Por exemplo, em vez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5 veículos cada, com cores e modelos variados.

Neste sistema os trabalhadores são multifuncionais, conhecem outras tarefas além de sua própria e sabem operar mais que uma única máquina. A preocupação com a qualidade do produto passa a ser extrema e sua base de sustentação é a absoluta eliminação do desperdício.

Em 2007 a Toyota tornou-se a maior empresa automobilística do mundo, fato que só era previsto para 2008.

O Toyotismo trouxe mais investimentos na reciclagem dos empregados que precisavam adquirir diferentes habilidades e garantir a produção e o lucro da empresa.

A capacidade de detectar e resolver problemas passaram a ser valorizadas como um diferencial devido ao programa de qualidade total.

Nesta passagem Taylorismo-Fordismo para o sistema Toyota, observa-se que ao mesmo tempo em que a qualidade dos produtos passou a ser fator primordial, a preocupação com treinamento e a iniciativa dos funcionários ganharam um maior destaque.

Os clientes com o passar do tempo e com o aumento da competitividade, tornam-se cada vez mais exigentes, fazendo com que as empresas tenham de se reinventar a todo momento.

O espírito naturalmente curioso da humanidade impulsiona o progresso, criando perguntas e procurando respostas com o intuito de compreender a agir sobre a realidade. A cada resposta encontrada, novos questionamentos são gerados.

À medida que dominamos e transformamos a realidade, novas necessidades aparecem.

Dentro das organizações este ciclo não é diferente, e já que a mente humana é a maior ferramenta em busca de inovações e de respostas aos desafios que o mercado impõe, nada é mais importante do que estimulá-la.

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